作者 | 姚荣君，撬动企业战略咨询董事长，国际注册咨询机构ICMCI学术专业委员，中国管理案例共享中心竞争战略教研坊专家委员会委员。刘雪慰，《商业评论》高级研究顾问，前任副主编。彼得·德鲁克《为成果而管理》（中国机械工业出版社，2020）一书中文译者，著有《大竞争》一书（中国机械工业出版社，2019）
过去几年间，我们所处的世界发生了太多的动荡：疫情蔓延、战争不断、地缘政治格局重组、传统秩序崩塌、AI技术崛起。这种百年未有之大变局深刻影响着商业领域，影响着企业经营及战略管理的内外部环境。以往，企业内外部环境相对稳定，公司战略管理的基本假设是：行业边界和经济状况在一段时间内基本稳定，企业家据此做出战略决策，基本能保证企业的稳步增长。而今，企业内外部环境的不确定性和复杂性急剧增加，战略管理的假设也随之变化多端，企业家决策难度加大，而越是在这种时候，企业家越是不能决策失误，因为它不仅关乎企业的增长，甚至关乎企业存亡。
在撬动企业战略咨询（以下简称撬动咨询，The Leverage Consulting）过往15年服务的项目中，我们常会问企业家同一个问题：“从创业初期至今，或长或短的几年、十几年、几十年中，有没有哪几个有里程碑意义的决策，让你的企业发生了质的变化？”
针对这个问题，大多数企业家的回答都只有寥寥数语，而且含含糊糊，不确定自己选择的里程碑是否真的具有代表性。不过，他们还是会对某些关键的时间节点铭记在心：“当年，在某个时间节点，我做了个决策，让企业实现了某种突破，然后企业就上了一个台阶……”或者“某年某月我做了某个决策，企业遭遇重创，开始下滑。”
由此我们发现，企业成长也如孩童一般，是存在着阶段确定性的，企业从创业期到成熟期，总会历经几个能够决定未来十年左右发展方向的关键节点。拐点之后的上升或下降惯性，会让企业在一段时间内保持着向上或向下发展。于是我们根据企业规模大小来粗略划分了中国企业发展周期中的三个拐点：10亿生死拐点、30亿爬坡拐点、100亿登顶拐点。企业在每一个阶段都必须解决当下最核心的问题，并且找到对应的拐点实现突破和增长，否则就会停留在某个关卡中来回循环，无法突破。
结合撬动咨询过往服务过的众多成功案例，我们认为，企业经营的核心目标之一是要“创造增长的拐点，避免下滑的拐点”，企业家对企业长远发展规划要有长线的明确认知，并将主要精力放在把握企业发展阶段的几个拐点上，在几个重大拐点做出正确的决策和投入。
根据撬动咨询15年服务52家中国本土企业的咨询服务经验，我们发现在新经济时代背景下，企业战略管理面临着两项主要挑战。首先，许多中国企业仍处于传统经营管理模式下，企业竞争呈现出严重的同质化，企业陷入利润低、增长乏力的困境。分析其背后的原因，我们发现处于此种困境中的中国企业与数年前的日本企业类似，仍然未能摆脱迈克尔·波特提到的用运营效率替代战略的路数。虽然这些企业竭尽所能试图在战略管理上有所突破，但最终难免还是会将资源投入在产品、技术、渠道搭建、以及利用互联网等平台捕获流量上，以此作为企业的经营重心。殊不知它们自己能做的，竞争对手也能做。因而，在新的战略环境下，企业必须解决迈克尔·波特提出的问题，将战略和运营区分开来，通过企业战略创新来摆脱同质化的魔咒，拓展新的增长空间。
其次，企业战略管理理论需要借助标准化、本土化、可实施、可复制的工具来付诸实践，才能达成战略目标，而中国企业一直缺乏此类工具。企业战略管理起源于定位理论，这套理论进入中国后，经由众多中国本土管理咨询公司在应用中的发展和创新，已经演变成当前中国本土企业主流的战略管理模式。但是，仅在理论方面发展与创新，已经无法满足处于动荡和不确定环境中的、尚显稚嫩的中国企业的需求。
根据多年对客户企业的深入观察与分析，撬动咨询将中国企业战略管理面临的普遍性困局描述为：一线无战术，市场无战役，总部无战略。针对这一困局，我们创建了一套“战略定位+战役”的新模式，并将此模式命名为“定位方程”。
撬动咨询之所以用方程这一形式来表达，是因为我们认为，没有什么能比公式更清楚、更简洁、更精确地描述“万物相联”之美，公式是理性与美感的交织，仅仅是简洁至极的几个符号，却能描绘出自然万物隐藏的息息相关的规律。如果企业家做出正确决策是为了让企业实现增长，那么从决策到增长之间不应该是模糊不清、晦涩难懂的逻辑，而应该是一道极简方程。
每个咨询公司都有自己的核心方法论以及解决问题的独特解法。常见的有根据企业病症来开药方的“症状解”，但这种方法难免会陷入“头痛医头，脚痛医脚”的误区；还有基于组织做全面诊断，类似全身体检的“根本解”，不管问题出在哪里，对每一个环节都要求改善和精益，不言而喻，这种方法需要高昂的费用支撑，需要的周期也较长，并非所有企业都能承受得起。
撬动咨询提出的是“杠杆解”，灵感来自阿基米德那句名言——“给我一个支点，我就能撬起地球。
在我们看来，只有杠杆能够代表整个局势中牵一发而动全身的那个“支点”，使之成为破局点。
企业要让有限的资源发挥出更大的成果，最有效的方式就是借助杠杆原理，用最少的资源投入去撬动数倍的市场成果。在这点上，“杠杆解”与太极拳有异曲同工之妙，太极拳打得好，可以“四两拨千斤”。功深者，以触处成圆、引进落空、避实就虚等技法，使外力难以作用与自己身上，顺势借力，以小力胜大力。
这一方程创建后，在18家行业龙头企业得以应用，企业借助这一方程，突破了竞争困局，创造出了向上增长拐点，并实现了持续增长。
“定位方程”的目标是与企业共同创造指数级增长拐点，这个拐点可理解为获得商业增量，包括但不限于渠道扩张、营收增长、规模提升、品牌力提升、市场竞争力提升等。
定位方程式包含四个要素：拐点、战术、战役、战略。四要素之间的关系表达为：拐点=战术乘以战役的战略次方。其中，拐点是“战术”与“战役的战略次方”的乘积，战术、战役、战略这三因子中任一因子的变动都会对拐点造成直接影响。
在创造企业拐点的撬动决策方程中，三个因子战略、战役、战术——都出自军事术语，是相对应的一组概念。它们在综合作用下产生了拐点，所以将它们成为“拐点增长三因子”。当我们把它们用于商业领域，就需要有深层次的理解，不仅要知道拐点增长三因子之间的关系，每个因子的含义，更要知道自己需要怎么做，如何运用这三因子。
“战略”一词最早用于军事领域，后来随着彼得·德鲁克在《为成果而管理》中首度将其用于商业领域，逐渐为企业界采纳并广为传播，直至成为今日商业领域的热词。在撬动企业战略方式中，我们将“战略”定义为企业内部一种有意识的、有预计的、有组织的行动程序，旨在指引该组织从目前状态行至未来的目标位置，也就是增长拐点。它代表的是企业阶段性过程中各方一致努力的经营方向。
“战术”一词最早也是军事名词，意为指导和进行战斗的方法。在定位方程式中，我们用它来指企业运营动作的组合，是企业不同职能部门为了实现战略采取的一系列有效行动，比如产品优化、营销投入、发动行业公关等。
“战役”是战争史上最古老的词汇之一，它最早是指为了军事胜利在某地点和时间点所进行的一系列战斗的总和。战役是战争的一个局部，服务并受制于战争全局，并不同程度地影响战争全局，甚至会改变战争进程和人类历史进程。比如，第二次世界大战、太平洋战争、海湾战争等，每场战争看似都跨越多年，并且穿插了上万场大大小小的战役，但真正决定战争走向的也只有几场关键战役。在撬动咨询看来，企业通过将内部资源进行聚焦集中，有针对性地对外输出以获得商业回报，就是战役。战役是企业实现战略目的的手段，也是将定位概念里“心智份额”转化为“市场份额”的路径。
我们认为目前中国的商业环境正处于“战略时代”中后叶与“战役时代”前叶交合的阶段。中国企业的战略时代发展了近20年，市场与企业已被充分教化，战略观将在未来长期存在。但是众多企业依然受困于仅有战略方向，却无法实施战略。造成这一问题的主要原因正是缺乏“战役观”，殊不知战役才是帮助企业将战略转化为经济成果，从而形成市场竞争优势的关键。战役为战局添上了砝码，它常常源自于某个有效战术的放大，但它最重要的是识别战机和精准打击。通过在特定战场精准投放一枚核弹，完成特定的战略目的，以实现对整体的推进。
我们服务过的许多知名中国企业如奥康、霸王茶姬、七匹狼、奔图、舒福德等，都曾依靠数次战役，最后确立了自身在行业中的领导地位。
纵观“定位方程”整体，不同因子之间也具备相互影响的关系。首先战略能够为企业创造拐点，并且引导企业最终到达拐点。在这个过程中，战略指明了拐点的位置方向，从当下起点到拐点的的过程，则需要通过战役来衔接实现。所以战略通过发动战役实现，战役变现战略目标。战役由企业发动，具体落实到企业各职能部门，不同各职能部门通过选择恰当的时机、位置，将战术形成规模化推进，并用以实现战略目标，即发动商业战役。所以战略引导企业的战术构建，而不同战术的重复、扩大，则形成了企业发动的战役。
综上所述，战略、战术、战役相互协同，引导企业创造增长拐点，战略决定企业内部决策的对错，战术决定战略落地质量的好坏，而战役将决定企业实现拐点增长的快慢。
从“定位方程及杠杆图”中可以看到，通过杠杆放大输入力（战役），就能产生更大的输出力，从而撬动杠杆右端的“重物”，也就是拐点（企业增长/市场份额）。战略支点就是杠杆的支点。按照杠杆原理，如果企业的战略支点定错了，那么杠杆就会成为一个费力杠杆，而非省力杠杆，从而导致资源浪费，无法撬动市场形成拐点。企业的资源并不是无限的，常常会捉襟见肘，而且资源也不可能无限扩大。资源既定情况下，如何用最少得资源去获得最大的成果？其中最关键的就是战略的支点。使用过杠杆原理的人都知道，自己距离支点的距离越远，则动力臂越长，就越省力。拐点能否被杠杆撬起，取决于战略支点安放的位置。所以，战略支点才是成败的关键点。所以，战略的影响是指数级的，位置定准了，战略会为企业带来指数级增长，一旦定错，则会带来指数级的灾难。
再来解析企业运营杠杆的组合——战术因子。方程中杠杆的撬动力取决于三个指标：多样性、一致性、有效性。这三个指标都与战术有关。多样性是指企业在影响顾客决策链路的每一个环节都具备有效战术，战术组合就会形成更长的杠杆。一致性是指这根杠杆上串起的影响顾客不同环节所对应的部门，包括供应链、产品、渠道等，各部门都要保持方向一致指向顾客的购买。有效性是指战术必须要被验证有效，越高效的战术，转化成果的效率更高。
最后是战役，定位方程式中的“战役”，是指企业将各类战术进行有效地系统化，放大，重复，从而形成规模性的商业动作，以此推进战略目标的实现。这当中包括与竞争对手争夺区域市场、大规模广告投放、线上爆款产品出圈、终端渠道集中拓展等。
战略决定企业内部决策的对错，战术决定战略落地的质量好坏，而战役将会决定企业实现拐点增长的快慢。十多年来，撬动咨询通过协助企业对方程中战略、战术、战役三大要素进行合理部署，成功为它们创造出了各自的增长拐点，表现为企业市场规模增加，企业产品销量提升，企业品牌力提升，企业渠道拓宽等。
现代东方茶——霸王茶姬
霸王茶姬是近年在中国本土十分火爆的新兴茶饮企业，也是深受中国百姓尤其是年轻人喜爱的品牌。在为其提供咨询服务的过程中，我们发现，霸王茶姬团队具有很强的作战能力和组织运营能力，而且是打社交媒体战术的高手。与其他寻找咨询服务的企业不同，霸王茶姬是在处于爆发前期的增长阶段选择撬动咨询作为战略伙伴的。之所以会做出这个选择，霸王茶姬创始人有自己独特见解：撬动咨询拥有基于顾客和竞争的外部视角、基于战略方程的系统方法、基于多年实践的跨行业经验、基于全球化的创新思维，这些优势能够实现霸王茶姬当下业务与未来愿景的链接，中国市场与全球市场的协同，内部组织能力与外部顾客需求的适配、资源投入与市场成果的转化。
咨询团队经过与霸王茶姬决策团队高频的共创共识，确定了霸王茶姬以星巴克为榜样，在全球年轻人心中塑造“现代东方茶”的认知，实现“CHAGEE TOGETHER，以东方茶，会世界友”的战略愿景，与此同时他们还打了两场漂亮的战役：打破行业经营范式的“奶茶控糖健康战役”，提升品牌全球化势能的“为比赛，更为在一起”奥运战役。经过一段时间的引领，霸王茶姬品牌最终实现了拐点式增长。2023年1月，霸王茶姬在中国国内只有1,000多家店，到2023年12月底，已增加到3,000多家店，截止到2024年年中，霸王茶姬在本土已有5,200多家店，同时布局全球市场，已有100多家海外门店，走出了“现代东方茶”全球化的第一步。
新夹克 新七匹狼在撬动咨询服务的客户企业中，七匹狼是一家老牌的中国本土服装企业。对于服装企业来说，“老牌”标签是把双刃剑，在顾客心目中，它可以象征“经典”，也可能意味着“过时”，曾经的七匹狼不幸被归入了后者。它所面临的挑战是如何重回中国男装主流品牌阵营。七匹狼借助“定位方程式”制定出的新战略，聚焦“夹克”，从中国男装品牌中脱颖而出，战术上围绕“夹克”调整产品结构、渠道布局、市场节奏和组织梳理，为建立“新夹克 新七匹狼”的品牌认知焕新，设计并发动了“湖南标杆战役”、“七匹狼六登米兰国际时装秀战役”、“七匹狼首创航母秀战役”，并创新性为全世界商旅男士提供“舒适又正式”的商旅夹克，引起了时装界、企业界和顾客的关注。目前，七匹狼夹克位居同类产品中国本土市场综合占有率第一位。
中国打印机领导品牌——奔图奔图是撬动咨询服务的另一家企业。在接手这个项目前，奔图更偏向于B端业务。但我们和企业一起大量走访用户、访谈经销后，认为奔图科技创新和行业领先优势在C端用户感知不明显，具备很大的C端市场机会和竞争优势。然而，奔图在过往的发展历程中，缺乏打造C端品牌的经验，更多的是科技创新、产品研发和渠道拓展经验。渠道端都知道，奔图是性价高的打印机品牌，但是C端消费市场对奔图品牌知之甚少。为了保持奔图在过往发展历程中累积的渠道品牌认知，同时开拓其未来在C端市场的品牌认知，我们协助企业立足“中国打印机领导品牌”的战略支点，发动三场战役——“科技突破的品牌立势战”、“标杆市场的领先战”、“京东登榜战”，立足过去链接未来，激活B端影响C端。2023年，奔图打印机连续7年全球销量增速第一，实现了阶段性的战略目标。
奥康——更舒适更百搭的男士皮鞋撬动咨询服务过中国本土皮鞋企业奥康也受益于企业战略方程式。奥康专注男士皮鞋长达35年，是中国国内家喻户晓的品牌，但在同质化竞争和商务场景休闲化趋势中难寻新的增长点。该企业拥有300万脚模数据，这些数据背后是无数种不同的需求，顾客到底是想要更美观、更时髦、更耐穿，还是想要更柔软、更合脚、抑或是更透气、不闷脚？正确答案来自一线，我们与客户共同调研发现，其全国数千家门店中，有几家店销量特别突出，在实地走访、与门店导购和顾客深度访谈后，我们发现顾客频频提到“舒适”一词，似乎概括了与男士皮鞋有关的价值点和消费痛点。而“舒适”正是消费者认知的表达方式。基于此，我们建议客户将“舒适”升级为战略，并融入到企业战术的方方面面，比如在产品研发中增加舒适体验，在导购介绍中强调舒适感，申请与舒适有关的国家专利，在宣传中加大舒适可视化，万箭齐发，都指向一个靶子，就是“舒适”。随着“舒适战略”推进，奥康也研发出最能体现皮鞋舒适度的创新产品：运动皮鞋，更舒适更百搭的男士皮鞋。2023年，奥康男士运动皮鞋再次进入城市主流人群的视野和消费场景，并保持销量领先。
一键入眠——舒福德2022年初，北京冬奥会期间，有一款“舒福德智能床”突然出圈了，生产该品牌的企业不仅长期为舒达等国际大牌床具代工，还独占了核心的数智化科技系统，十七年来一直致力于智能床的研发和生产，产品牢牢占据着美国32%的市场份额，并建立了智能床领域世界级、成熟的供应链。虽然舒福德是全球智能床领域的隐形冠军，但“智能床”对于中国消费者来说还是个新名词，行业内对智能床的理解和消费市场中的顾客群体存在着巨大的认知断层。而且由于身处传统制造业，生意模式也是2B 为主，因此企业对于技术的钻研要远胜于他们对消费者需求的洞察。品牌和品类均为零起步的舒福德，在从2B市场向2C市场切入时，企业找不到合适的战略支点。为此，撬动咨询为舒福德确立了“智能床全球领导者”和“一键入眠”的品牌战略，并且规划了一场战略测试、坚定信心的“小胜战役”。在2022年7月深圳家居展上，舒福德展出了“一键入眠”智能床产品，借此向市场阐述了“智能床”的定义，并清晰界定了品类标准，获得现场经销商高度认可，团队士气高涨。紧接着，2022年11月，舒福德启动硬广，面向公众召开了一场刷新行业纪录的创新发布会，引发行业、经销商、供应链和科技圈的广泛关注。随后12月16日，舒福德举办了“新品类新物种，新财富机会”的智能床经销商大会，介绍了品牌战略和市场布局，现场掀起来经销商签约浪潮。就此，舒福德实现了从制造到品牌的一次关键升级。
撬动咨询以方程式为载体，全行业首先提出了“企业制定战略、通过构建战术手段，发起战役，撬动市场拐点”的战略制定和落地逻辑。通过企业战略方程，以极简的形式，为企业家提供做出正确战略决策的依据，帮助他们明确战略、战役、战术三个概念的异同，调动企业各部门发挥作用，协助战略目标的实现。公式化及可视化的呈现，使咨询项目在推进过程中，能更高效更清楚地指导企业兼顾内部运营各方与战略之间的关系，使战略目标得以更快更完整地落到实处，以最小的资源投入去撬动数倍的市场成果。相对于传统战略咨询公司使用的“定位理论”，这个方程更便于国内企业制定战略并实现战略落地，为企业获得品牌认知和企业运营两方面的双重提升。
定位方程中四个要素之间会相互作用并产生影响。战略能为企业创造拐点，并引导企业最终到达拐点。而从当下起点到拐点的过程，则需要战役来衔接。战略目标是通过发动战役来实现的。企业各职能部门，各部门选择恰当时机和位置，规模化、系统化地推动不同战术实施，是谓发动战役。
撬动企业战略咨询是一家企业战略管理咨询公司，15年来专注于企业战略研究、战略培训及战略投资三大核心业务，以环境洞察、精准的新人群定位以及创新的新打法为核心，全方位赋能企业，与企业家携手共进、同生共存，全力致力于实现企业的可持续强劲增长。撬动企业战略咨询自主研发了“定位方程”，15年来承接了52家行业龙头企业的战略管理咨询，迅速跻身中国战略定位咨询行业的领军行列。
