谈到战略，有两本书对我影响最为深刻，一本是《竞争战略》（Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors），作者是我在哈佛读博士时的导师迈克尔·波特（Michael Porter）教授，这本书是我学术研究生涯的源头。另一本是爱德华·勒特韦克（Edward N.Luttwak）写的《罗马帝国的大战略》（The Grand Strategy of the Roman Empire），这是一本历史书，我从中获得的最大教益是，战略的最终目的不是“侵略”，而是为“领土安宁”提供保障，因为只有领土安宁，才能使人类文明得以进步。大到一个帝国，小到一家公司，想要长治久安，依靠的肯定不只是战场成就，而是一套巨大复杂的安全体系，它将兵力部署、固定防御、道路网络和信号联系成功地整合成一个内在贯通的整体，而所谓的战略、战术、战役都包含在这一体系中。

的确，如撬动咨询所发现的，中国企业在快速执行和运营上表现出色，但不太注重战略，很多时候还会将战略与商业模式混淆在一起，商业模式是为实现战略目标采取的各种活动、策略和动作，某种程度上也是战术的一部分。相比之下，美国和欧洲公司更加注重战略，但在战术执行上相对较慢，但这也像罗马帝国的军队，得胜缓慢，想击败它们难上加难。 所以，企业需要从整体出发。在长远的战略眼光和短期的战术执行之间取得平衡。如果无视战略，一味选择速胜战术，虽然有助于效率提升，但可能阻碍创新与多元化管理风格的形成，影响企业未来的发展。

我很高兴看到撬动企业战略方程将战略、战术和战役作为一个整体系统呈现出来，以此敦促中国企业去思考如何追寻战略上的差异化，而不仅仅是战术上的差异化。就像霸王茶姬的“健康战”以及“奥运战”，都属于战术指导下的行动，易被对手模仿，而隐藏在其背后的基于对行业、对市场、对消费者、对产品认知的战略才是其长期胜出的支撑点。

值得注意的是，我们切忌将战略看作是最高管理层的事。战略不仅是CEO的事，也是事业部经理、市场经理、研发经理以及和任何具备战略思维的管理者的事。CEO层面的战术会成为下一层级的战略，而下一层级的战术又会成为再下一层级的战略。通过逐级传递，像多叠瀑布一样落到最底层。

此外，战役（我将其称之为“战略行动”）也不一定是速战速决的，它们可能是长期的。如同丰田公司打造雷克萨斯豪华车这项业务，是一场耗时十年的“战役”，在这十年中，它们发起了无数次战斗，像研发、测试、制造、产品发布会、广告投放、展厅设计等，都不是毕其功于一役。

我想以上这两点也应该是撬动企业战略方程想敦促中国企业思考的。