题图｜视觉中国

中国中小企业的平均寿命只有3年左右，能活到5年的不足7%。

疫情前的2019年，中国有超过100万家企业倒闭，其中90%以上都是中小型企业。疫情之后，这个数字更甚。

但是，疫情绝非中小企业倒下的根本原因——它更像一个导火索，加快暴露部分中小企业无法适应市场的现状。

“与其纠结于疫情带来的影响，不如思考另一个问题：企业凭什么存在？”撬动企业战略咨询创始人姚荣君说。

姚荣君，战略咨询专家，曾助力5家企业营收突破百亿，亦曾助力多家新经济品牌、初创企业实现从0到1的突破。如今再度创业，成立撬动企业战略咨询，在他看来，“企业战略”就是企业穿越经济周期的舟楫，“企业战略咨询”也是最适合当下中国经济发展阶段的“咨询3.0”。

撬动对以“企业战略”为关键词的企业生存方法论，可概括为：

这个方程式，以数学的方式解答了“企业怎么去寻找增长拐点”这一终极问题：其一，建立起对市场的正确认知，依据消费群体特点变化，挖掘真实消费需求，以此校准战略；其二，找到一个有效的动作，作为撕开战略的口子，这个动作可以是一个城市、一个渠道、一个产品等等，即战术；其三，中小企业最大的限制在于资源有限，那就需要集中资源发动战役，取得关键战果，获得顾客以及资本的青睐。

“一个企业战略决定成败，战役决定快慢，战术决定好坏。”姚荣君说。

洞察赋能：关注市场变化、真实需求

在撬动看来，疫情是变量，但中国经济发展的动能始终没变。

“需求层面，中国拥有14亿人口依旧是最大消费市场，消费欲望会因疫情暂时压制，但消费者没有离开；供应链层面，从食品饮料到服装、化妆品再到消费电子、汽车配件等诸多行业，中国供应链完备，且不断进行技术创新；基础设施层面，智能手机、移动支付的高度普及，为大众消费提供了条件。”

“尽管经济周期叠加疫情的不确定性，让人从感官上悲观，但从市场层面去解构，中国由14亿人组成的世界第一市场依然存在，在中国接下来会出现一批世界级的企业和品牌。机会永远都在，关键是你能否看到，是否坚持。”姚荣君说道。

大多数的创业失败都源于产品/服务没能切合用户真实需求，或者没能随着用户需求的转变而发生改变。在撬动咨询看来，消费群体换代是当前企业发展的最大变量。“以前的顾客和现在的顾客已经不是同一拨人了，中国出现了一次消费人群换代。”撬动总裁林超戎强调。

出生于1995年至2009年间的人群被称作Z世代，他们最大的已经27岁，最小的也已经13岁，正在逐渐成为消费主力，作为成长过程物质资源富足、依赖互联网、见多识广的一代，他们不满足、有个性、爱表达，消费需求也随之出现品质化、个性化与细分化的趋势。

品质化：过去十几年，从线下销售到线上电商，各种营销、促销手段层出不穷，年轻消费群体已司空见惯，单纯的营销手段已无法刺激消费者买单。此外，相比较父辈，他们消费意愿强烈，消费能力强劲。两者叠加，消费者的满足阈值不断提升，产品/服务品质愈发重要。

个性化：年轻人群由于喜爱新奇事物、勇于冒险等天性及物质和信息丰富的生长环境，讲究的不再是低价和性价比，而是个性的表达。撬动曾面向95后消费群体做过一次品牌认知调研，这次调研反映，相比较传统消费品牌或国际大牌，他们更愿意尝新，尝试品牌性格突出的新消费品牌。

细分化：对生活质量的追求，激发需求的细分化。再加上社会化媒体给予了用户充分的表达权，用户不再是被动弱小的存在，而是越来越主动、越来越有创造力地表达自己的需求，他们的某种细分需求也会达成共识，于是细分需求有转变成大众流行的可能。

“顾客换代、消费细分、社媒当道，环境复杂且多变，企业往往只有感知，缺乏系统性的洞察。”林超戎说。关注现实，关注变化，让最新的知识作用于企业，这也是撬动致力于发挥的第一重价值。

打法赋能：回归战略，创造战役

在姚荣君看来，疫情的暂停键恰好是一个外力，让许多走在一条不那么正确的路上的创业者可以再次回归自己的初心，有时间梳理并校准自己的战略。

以某新锐速食品牌为例。2016年，该品牌推出第一款产品时就将产品定位为“健康速食”，强调真材实料和美食体验，而非简单的快捷和饱腹。这源于创始人的真实经历，作为工作在上海、长期保持快节奏生活的沪漂，他经常遇到深夜回家无饭可吃的状况，而此时，一碗方便快捷、口味又与餐厅相差无异的好面无疑是对打工人最好的慰藉。于是，该品牌应运而生，满足消费者吃好一点的需求。

然而，为了应对不断加剧的市场竞争，该品牌的SKU急速扩张至上百个，创始人也开始意识到SKU扩张所带来的问题。他在一次内部交流中反思：“我都不愿意吃的一款产品，怎么能提供给消费者？”恰逢疫情，市场按下暂停键，这给了他重新思考的时间，从盲目扩张SKU中拉回来，重新聚焦到“吃好一点”这一战略初心本身。

校准战略只是第一步，更重要的，是打法、是落实。

在姚荣君看来，创业公司最难的是缺少资源，“从企业经营的角度，企业要做的事情很多，但资源永远只有那么一点，所以需要把资源有效地投入才能成功转化。”

对此，撬动给出的具体打法是，找到有决定性作用的切入点，即战术，这可以是一个渠道、一个城市、一个产品；聚焦资源以此猛攻发起适合自己的战役，最终撬动客户和资本，实现快速成长，完成战略引爆。

在撬动团队曾服务的案例里，中国原创积木品牌布鲁可是“特殊的一个”。短短几年，它便从一个新锐品牌、到坐稳国产品牌第一的位置，其关键点是在“玩具反斗城”打败行业巨头乐高。

2020年左右，乐高开始自建销售渠道，弱化在大型玩具连锁店“玩具反斗城”的运营，布鲁可借此补位，在玩具反斗城中抢占了最大的柜面、展示厅以及最好的玩乐区。7月，布鲁可在玩具反斗城中的销售额超过乐高。2021年5月，布鲁可获得中国积木领域的最大额融资。

“这只是一个渠道上的胜利吗？不，这不仅是物理形态的渠道胜利，这也给所有顾客一个感知——布鲁可在这样一个高势能、优质的渠道中，打败了全球老大乐高，这场仗叫草船借箭。”姚荣君进一步解释。

对于创业者来说，往往找到一个有效的动作就能拯救这个中小企业。“但是如何找到它，如何识别它，这才是中小企业尤其创业者，当下最需要务实的一件事情。这正是撬动能发挥的第二重作用。”姚荣君说。

行业进化：企业战略时代到来

成功企业在壮大的过程中往往都擅长借用外脑，如华为的发展史上绕不开IBM的影子。但是，在一个快速变化的时代，咨询公司也得不断进化，甚至得跑得比一般企业更快，才能不被淘汰。

实际上，中国本土咨询公司已经经历了两次迭代。从功能性的角度看，1.0时代是营销咨询，专注于发掘产品优势，吸引消费者购买；2.0时代是品牌咨询，开始关注外部，寻找品牌差异化，以占据用户认知为目标。而在撬动看来，眼下已经到了3.0阶段，从作用营销、到作用品牌，再到作用于公司整体。

在姚荣君及其团队看来，这是消费群体换代、消费需求动态变化这一大背景下的必然变化。“新消费群体，不断带来消费需求的转变。若只盯着原有品牌、原有业务做，很可能错过时代赋予它的最好时机。”品牌是竞争的单元，但企业是竞争的主体；品牌也许会衰落，但企业可以长青。以企业为主体布局战略、调整打法，才能实现从品牌机会最大化、到企业机会最大化的跃迁。

撬动与品牌咨询公司的另一个不同点，还在于与企业家的关系。

“最早的咨询公司，更多是为企业出点子，不管落地效果，可以称之为‘我有一计，主公听之’；后来，咨询公司又发展为保姆或者企业的太上皇，以专业知识为指导，全面干预企业运营，堪称‘鞠躬尽瘁死而后已’，但这容易让企业产生依赖；现在，我们认为，企业家才是一家企业的‘牛鼻子’，我们要做的是赋能，也是激活，令企业家拥有正确决策的能力，也通过最终内外部的合力，让企业找到拐点，并有持续的生命力。”撬动联席总裁陈继介绍。

“企业必须得从战略入手，一定要从品牌走向企业的整体。所谓‘致广大而尽精微，极高明而道中庸’，两极，内部一极就是创业者，外部一极是消费者，中庸是我们的战略节奏，就是一场又一场的战役。只有符合企业气质，符合战略正确性的战役，才能够去把企业和消费者连接起来，才能真正成就一家企业，或者成就一个创业者。”姚荣君说，撬动的目标是，只服务一家企业三年，三年之后，企业自己走上正轨，撬动功成身退。

当下，“稳中求进”是应对不确定的最好做法，中小企业切忌盲目扩充产品来维持现金流，或者企图去掩盖没有复购带来的问题。中小企业要聚焦资源、要缩小阵地，更应该去思考自己为何存在，战略又该如何落实。

狄更斯在《双城记》中的那句“那是最好的时代，那是最坏的时代，那是希望的春天，那是绝望的冬天”，在当下显得十分贴切。“不要浪费一场危机”，乐观来看，疫情或许是一个窗口期。当行业被按下暂停键，所有人都踟躇不前时，你更要想清楚，动起来。