【亿邦原创】9月23日消息，在2022亿邦未来零售大会用户增长峰会上，撬动企业战略咨询联席总裁陈继发表了题为《以拐点，破内卷》的演讲。他指出，企业主动去寻找增长的拐点，这就是破除内卷的最佳方式。但这不是通过内部的降本增效、渠道的获取、产品的推出而获得的，企业要判断的是，这家品牌能否在短期实现品牌的增长拐点。

那么，如何才能够获得这个拐点，相对中长期的破卷？陈继认为，企业唯有通过拐点增长才能够破除竞争，但是要寻求拐点式的增长，这背后底层的逻辑就是，意识层面要追求拐点，动作层面要追求战术、战役、战略三者之间系统性的规划。

在陈继看来，如今绝大多数的企业在寻求增长时，只在战术上下功夫，从来不在战略的机会点和战役的策划上下功夫，是导致其只能获得线性增长，而不能获得拐点增长的核心原因。

此外，“生存导致内卷”是陈继在演讲中表达的一个重要观点，他认为，在当下机会和能用的资源变得越来越少的条件下，内卷成为了一个比以往更加严峻的课题。

“但卷还是不卷，只是一个手段，核心在于作为一个商业的玩家，如果破卷能够让自己成为某一类需求的主导者，那你就去破卷，如果说内卷能够让自己成为需求的主导者，就去内卷。”陈继指出。

在他看来，其实企业破卷与否，以及卷不卷都不重要，重要的是破卷、内卷完以后，品牌是否能够成为某一类需求的主导者，而只要能成为主导者，当卷则卷。“我们不是反内卷，我们是反没有目标的被内卷。”他总结道。

据悉，2022亿邦未来零售大会用户增长峰会于9月23日在广州举办。本届峰会以“反内卷”为主题，旨在于人口与流量红利趋近终结的当下，重新审视“用户增长”这一存量时代的共同命题，共襄用户增长的底层洞见与实践经验，以用户增长为抓手，从用户中来，到用户中去，开启存量时代的“反内卷”之旅。届时亿邦邀请20多位重量级嘉宾做客现场，与众多头部平台、品牌、服务商共话用户增长。

温馨提示：本文为速记初审稿，在不影响原意的基础上，由亿邦动力编辑整理。

以下为演讲实录：

各位伙伴，大家下午好！

今天很荣幸来到这样一个场合，给大家分享一些作为一个在战略咨询领域从业十多年的人的分享。当我和贾班长、二爷讨论反内卷这个课题的时候，给我提出一个非常大的难题，从我们的角度来看，它不存在反内卷这么一说。

为什么？因为从商业角度来看，内卷是一个常态化，是每时每刻都在发生的事情。所以，从某种意义上，我们并不是要反内卷，而是如何去正确地看待内卷的这种现象，以及我们作为其中的玩家，应该怎样在内卷常态化的情况下，找到让自己的企业获得成功的方法和思维。

为什么我会说内卷是一个商业的常态化？因为看似内卷，实际上背后的底层逻辑是竞争，是基于你要获得某一项机会而去不断地争夺发展的资源而形成的一种常态化。

在疫情之前，“大众创业，万众创新”，再加上很多资本的助推、渠道的助推，外面有很多机会，当机会很多，而资源也很多的时候，那个时候我们谈的东西一定不是内卷，而是发展、创新。但是为什么在今天，内卷这个词成为了很多企业家心中的刺，因为三年前疫情的来临给传统企业和新经济创业者当头一棒，让我们的生意越来越难做，而我们赖以生存的资本流量和渠道流量也逐渐萎缩，也就是说机会变得越来越渺茫、越来越少，而能够用的资源也变得越来越少，这两个条件加重之下，今天内卷成为了一个比以往更加严峻的课题。

前两天，我一直在服务的一些企业，他们告诉我说他们当下只有一个课题，这个课题叫做“活下去”，活下去成为了当下所有创业企业、传统企业的一个主旋律。但是，我想告诉各位的是，你越是秉持着活下去的理念来不断改善你的经营、改善你所使用的工具，这只会导致更加的内卷。

我们这次分享的主题是告诉大家如何用一种更好的方式去应对内卷的常态化问题，而我的第一个很重要的观点，是“生存导致内卷”。

上午很多伙伴、演讲嘉宾提出如何运用私域流量的方式、运用内部协同的工具等等来赢得企业的增长，但是我很想把大家拉到商业历史的长河当中去看，其实每一次的工具不但没有破卷，相反让大家以更高的效率去内卷。

大家知道，在商业起步的初期，那个时候最有效的方式或者当时最有效的知识是泰勒提出来的流水线式的科学管理，这让我们的工厂多快好省地把产品生产出来，提升工厂的使用效率。但是很显然，这样一个工具目前所有人都在应用，所以多快好省生产出来的产品成为通识性的工具，实现第一次内卷。

第二次内卷是管理学大师德鲁克提出来的，他为了发挥组织的生产力开创了管理学的学说，全世界的人都学管理，日本学得最好，但是日本内卷更加严重。中国第一个学德鲁克的是海尔的张瑞敏先生，但是随着管理学成为所有企业家、职业工作者必须学的知识的时候，我们依然会陷入到第二次内卷。

现在我们进入到第三个阶段，互联网时代的来临，争夺流量、用户，发现所有工具被所有人运用的时候，我们进入到第三次内卷时代。

其实，内卷真的是一种常态化，它永远都存在，背后的东西、底层的逻辑因为竞争一直在存在，所有的工具对你是公平的，对其他人也是公平的。你能够学会其他人也能够学会，你能够用得好，其他人也能够用得好。所有运用的手法、手段能够解决的只是一时之痛，但是一定解决不了长期增长的问题，它能够短时破卷，但是不能长期破卷。

今天告诉大家如何相对中长期地破卷。

撬动是做战略咨询的，但是总结一句话，我们是干什么的，我们是来打仗的，我前两天看到一本书提到一个很重要的观点，职业经理人和创业者首要的工作职责到底是什么？很多人回答是打仗，但是我认为不是，所有的职业经理人、所有的企业家和创业者，他们首要的工作职责是打胜仗。胜才是企业追寻的结果，在竞争当中脱颖而出才是我们要追寻的结果，所以破内卷唯一的方式只有一个，就是越快超出竞争、越快跳脱出竞争，越有机会破内卷。

分享一个案例，雅迪超越竞争的三次拐点。

雅迪原来是做摩托车的一家企业，所以他们供应链、销售知识全部集中在如何在摩托车向电动车过渡的过程当中，把自己的优势发挥到最大，所以他们一直做得顺风顺水。但是这个时候出现了另外一个品牌，这个品牌是以营销为核心的，就是爱玛。当时他们请了一个形象代言人，拍了一个很好的广告片，登上了央视，有很好的广告语，以低价成为了电动两轮车的第一，而雅迪长达7年一直在第二位。

价格战打到什么地步？一台1299元成本的电动两轮车，从报价1699，双方互相打架，到最后699元成交，卖一台车要亏几百块钱，但是也不得不卖，所以雅迪被卷入了一场价格血战当中。企业家董总一度想把企业卖掉，但是没有人愿意接盘，所以一直硬撑着。

在这样极度内卷之下，雅迪进行了第一次破卷，在2016年第一次用战略破卷。

我们发现总有那么一群顾客，想要好一点的电动两轮车，购买雅迪电动两轮车的人群和购买爱玛电动两轮车的人群还是有很多不一样的地方。这种情况下，我们要选择的东西就是不与爱玛进行直接的竞争，另外开拓一个生意的赛道，你走你的性价比，我走我的高端，形成两强相争的局面，你打你的，我打我的。

所以，破卷第一个方式就是你打你的，我打我的，以战略进行破卷。雅迪2016年以更高端的战略切入，成为指导企业所有行动的方针，导致了雅迪从2015年2020年高速发展，用5年时间反超爱玛成为行业第一品牌。

但是2020年的时候遇到了疫情，在这种情况下，我相信所有的创业家和企业家们都知道，叫做危中寻机，寻求突破和机遇。但是大多数创业者和企业家在寻找机遇的过程当中会犯两个很重要的错误。

第一，内部探讨我们的机会在哪里。所以在疫情期间，企业通过很多的内部工具、会议的工具开始探讨我们的出路在哪里，可以优化的地方在哪里，以及可以降本增效的地方在哪里，这正是企业家经常犯的错误，在内部寻找机会。

第二，最常犯的错误是机会归机会、行动归行动，发现机会不去行动，或者行动极其缓慢。我们在服务雅迪的时候，在疫情期间我们没有躺着，主要做两件事情：一是访谈顾客，访谈顾客的目的是要发现疫情对于骑电动两轮车这件事情有没有产生新的需求变化，会不会出现新的需求的人群，这是我们和顾客沟通的最核心的要素；二是正在经营和加盟雅迪电动车和爱玛电动车的经销商，问一问竞争对手在这个区间想干什么、正在干什么。

实际上，我们在寻找机会的时候一定不能向内看机会，机会永远在外部。

雅迪在2020年遇到了疫情的时候，发现有一拨高端人群骑电动两轮车，越来越不愿意乘坐交通工具出行，也从他们口中得到我们传播的最主要的话术，叫做“关键时刻，一人一车”。我们和经销商沟通过程中，发现竞争对手有一些重要的经销商不愿意经营爱玛，因为爱玛让他们在疫情当中没有感受到温暖和没有赚到钱，愿意加盟到雅迪。

所以我们在2020年进行了战术上的调整：第一，产品上的调整，推出4300元左右的高端电动车，而且是率先推出；第二，传播“一人一车”，汇聚新的需求；第三，策反经销商。2020年，雅迪在疫情之下不但没有受损，相反成为行业当中最靓的崽。

我们有很多的企业、伙伴，大部分都将希望寄托于战术破卷，希望通过战术获得增长，但是雅迪通过战术获得增长背后的逻辑是因为在2015年、2016年有战略的破卷，确定更高端的战略方向，才让2020年的战术有价值。

进入到2021年又发生了一件很重要的事情，叫做疫情反复、竞争对手跟进。这个时候怎么办？我们策划了一场非常重要的战役，这叫战役破卷。

在2020年的时候，我们的动作是产品、传播以及具体动作的有序推进，但是2020年我们发现一个巨大机会。在这一年，我们可以超越对手。

大家知道，飞机起飞的过程当中，最安全的地方是哪里？穿越云层到达平流层，飞行的效率就会最高，2021年的时候我们发现一个改变整个电动两轮车行业竞争态势的关键机会，举全公司之力花巨大资源在7月份发动了一场超越之战。在2021年以后，实现的成果是雅迪在电动两轮车这个行业当中，2021年的销量是第二名、第三名、第四名的总和，它的利润是第二名到第七名的总和，也就是2021年以后，电动两轮车市场是一家独大的局面，超越了竞争。

雅迪自从2015年以后开始了快速的超越竞争、突围竞争之路，而背后的方法和理念，就是我们要主动去寻找增长的拐点，这就是破除内卷的最佳方式，而不是通过某一个内部的降本增效、某一个渠道的获取、某一个产品的推出，我们要判断的东西是，这家品牌能否在短期当中实现品牌的增长拐点。

怎样才能够获得这个拐点？

我们以十多年战略经验，首次把我们的发现告诉大家。企业唯有通过拐点才能够破除竞争，但是要寻求拐点式的增长，一定要同时考虑战术、战役、战略这三者之间的关系。但是我们绝大多数的企业在寻求增长的时候只在战术上下功夫，从来不在战略的机会点和战役的策划上下功夫。所以，很多企业的增长最多只能是线性增长，而不能获得拐点式的增长。

整个内容会有很多，今天因为时间原因没有办法给大家做一一阐述，但是只想告诉大家，如果企业要获得拐点的增长，不能寄托于战术动作或者运营工具的延展，我们还是要考虑到根本，就是要考虑到战略和战役这两个点。

同样的方法也用在中国飞鹤的身上，波司登羽绒服也是采用了这套方法，小仙炖也是从2014年5000万到2021年20亿，实现了40倍的增长。背后底层的逻辑就是我们的意识层面要追求拐点，动作层面要追求战术、战役、战略三者之间系统性的规划，才能够让企业获得增长。

我讲最后一个理解，其实卷还是不卷，只是一个手段，核心的东西是我们作为一个商业的玩家，如果说你破卷能够让自己成为某一类需求的主导者，那你就去破卷，如果说内卷能够让自己成为需求的主导者，那你就去内卷。所以，其实破卷和不破卷，卷不卷不重要，重要的东西是，破卷、内卷完了以后，你的品牌是否能够成为某一类需求的主导者，只要能成为主导者，当卷则卷。我们不是反内卷，我们是反没有目标的被内卷。

谢谢大家！